#4-III Tobias Diebold - Zwischen IP-Komplexität und KI-Zukunft: Über Strategie, OKRs und Kulturwandel

00:00:01: Change by Design, der Atreus Podcast.

00:00:06: Heute zu Gast bei Change by Design, Tobias Diebold, CEO von Denne Meyer.

00:00:10: Denne Meyer hat eine einzigartige, ja, man kann schon sagen, beneinswerte Position auf dem globalen IP-Markt, ja, also Intellectual Property oder... gewerblicher Rechtschutz.

00:00:21: Wir sind jetzt im Teil zwei eines gemeinsamen Podcasts mit meinem Kollegen Franz Kubilum.

00:00:26: Sollten Sie Interesse haben, Tobias Diebold, in seinem persönlichen Werdegang etwas näher kennenzulernen, dann kann ich Ihnen nur wärmstens den Teil eins empfehlen mit meinem Kollegen Franz.

00:00:35: Da haben wir nicht nur den Werdegang besprochen, sondern wir haben da auch ganz spannende andere Themen noch besprochen.

00:00:39: Also einfach einmal reinhören und auf geht's jetzt in den Podcast Change by Design.

00:00:44: Tobias, schön, dass du zu Gast bist.

00:00:47: Wir freuen uns sehr.

00:00:47: Danke für die Einladung, Uwe.

00:00:48: Franz,

00:00:49: Klasse, dass du mit dabei bist.

00:00:50: Absolut immer gerne.

00:00:52: Tobias, komplexe Programm- und Projekte.

00:00:54: Die sind hier nicht fremd.

00:00:55: Was fällt dir als erstes dabei ein?

00:00:57: Graue Haare.

00:01:03: Dann sind zum Glück noch nicht so viele in die Bänse gegangen.

00:01:06: Ja, okay.

00:01:07: Ja, das ist gut.

00:01:07: Aber was habt ihr denn dafür gemacht, dass so viele Projekte geglückt sind, um so ein bisschen Salup zu formulieren?

00:01:12: Ja, ich mein, man hat schon seine Lernerfahrungen, ich auch, über all die Haare.

00:01:18: Aber vielleicht macht ihr ein paar Dinge besonders gut, ja?

00:01:20: Und das ist ja immer dann... Spannend, dass man davon lernen kann.

00:01:23: Ja, ich

00:01:23: glaube, also, eines, was wir tatsächlich immer so ist, ist tatsächlich das Lernen.

00:01:28: Man muss diese Kultur haben, immer wieder sich doch in Frage zu stellen und auch wenn Dinge schiefgehen, oder eben mich,

00:01:34: als erstes.

00:01:36: Wir bewegen uns ja oft auf seine gesamten Amplitude und dann sich zu fragen, was hätte man besser machen können, woran hängt es?

00:01:45: komplexe Programme, Projekte, ja ich bin, also auch wenn ich mit komplexen Systemen und da zu verstehen, wo im System hakt es eigentlich?

00:01:56: und wie kann ich das dann in Zukunft vermeiden und da eben möglichst früh ansetzen, weil ich glaube alle kennen natürlich das Ex-Post und in der Rückschau ist mir immer schlauer, aber wie kann ich dann auch Dinge frühzeitig erkennen, um sie eben anders zu machen?

00:02:11: Wir haben eine hohe Bandbreite und reden jetzt von Projekten, sag ich mal.

00:02:16: Man möchte schon, wenn schon, mit einem Partner.

00:02:18: oder reden wir von komplexen IT-Programmen oder auch technischeren.

00:02:21: Das ist auch mal ein bisschen strukturell, ein bisschen anders.

00:02:24: Und

00:02:24: da gibt es auch, wenn man sich euer Portfolio anschaut, die verschiedenen IP-Services, IP-Aufrechterhaltung, System und Verwaltung von rechten und geistigen Eigentum mehr und ab der verschiedenen andere Services.

00:02:34: Markenschutz, Patentschutz, Designschutz, viele andere Dinge mehr.

00:02:37: Gibt es da verschiedene ... Bereiche in diesem Service ist, wo du sagst, da ist die Komplexität in einer Art und Weise auf einem Niveau, wo wir, ich sage mal, eine besondere Expertise uns angeeignet haben, beziehungsweise, wo wir einfach mit einem besonderen Augenwerktopf achten müssen.

00:02:55: Ja, also, ich mein, gerade diese Verwaltung, die du angesprochen hast, da reden wir dann von hunderttausenden Millionen von Patenten, die wir verwalten und... Die Expertise.

00:03:09: Wir bewegen uns doch in einem regulierten Markt und eben auch fragmentiert.

00:03:15: Es gibt immer einen Countrylaw dazu.

00:03:18: Also Länder bestimmen letztendlich.

00:03:20: Also auf einem ganz hohen Ebene klingt es irgendwie relativ einfach.

00:03:24: Man verlängert ein Patent, man verlängert eine Marke, man muss eine Marke anmelden, man muss ein Patent anmelden und dann gibt es halt doch... sehr viel NOS in den einzelnen Juristikzionen, wie das gehandhabt werden soll.

00:03:33: und wenn man das dann in IT-Systeme überführt und das braucht man ja letztendlich ein starkes Operating System oder eben auch digitale Plattform, um das dann skalierbar abzubilden, dann wird es eben schnell geht schnell in die IP-Expertise und da ist die Herausforderung sicherlich, dass Ja, man man strebt natürlich der Standardisierung gleichzeitig, hat man halt eine Vielzahl von Ausnahmen und wie bild ich das dann möglichst gut in komplexen Systemen ab?

00:04:05: und die Expertise die Bereimnis ist natürlich, also wir haben hohes Wissen uns über Jahrzehnte aufgebaut, über was in den einzelnen Justizionen wichtig ist und das ist gar nicht mal so überall so ganz sauber niedergeschrieben, muss man sagen.

00:04:22: Gleichzeitig ist halt das auch eine Thematik, wo jeder Fehler schon Konsequenzen hat.

00:04:27: Weil wir bewegen uns in einem Bereich, wo der sehr vertrauensbasiert ist, Kunden geben uns ihre Patente, Kunden geben uns ihre Marken, das sind ihre Intangible Assets.

00:04:34: Und da steht eigentlich über allem das Thema Zuverlässigkeit und Sicherheit.

00:04:40: Ganz genau.

00:04:41: Ich sag mal mit den Massen an Daten, die du gerade angesprochen hast.

00:04:44: Und diese vertrauensvolle Komponente auch in euren Geschäften.

00:04:48: Da ist ja das Thema Datenschutz.

00:04:50: mit den unterschiedlichen regulatorischen Themen in den einzelnen Ländern schon eine Komplexität in sich.

00:04:58: Ja, ja.

00:04:59: Auch das, ja, also Datensicherheit, Datenschutz.

00:05:03: Ja, wir sind global unterwegs, das ist dann regional auch manchmal ein bisschen unterschiedlich, aber das sind dann so Dinge, ja, die ist dann, wenn man dann so die einzelnen, ja, so die Zwiebel schält, sage ich mal, dann doch oft ein... Thema was erstmal relativ einfach klang doch doch doch komplex macht.

00:05:21: und die komplexität ist er dann oft auch ausgezeichnet durch durch die die vielzahl der einzelnen attribute die irgendwie miteinander zusammenhängen und das ist eine hausforderung bei uns das dann sinnvoll in systeme zu überführen.

00:05:37: und und da ist sicherlich auch jetzt was wo viel lang weil kunden zunehmend also.

00:05:44: Es geht natürlich in digitale Plattformen, in Digitalität auch auf Kundenseite.

00:05:49: Man möchte nicht mehr nur noch alles über E-Mail abbilden.

00:05:52: Und wie bild ich das sinnvoll dann in solchen digitalen Plattformen ab?

00:05:57: Und Mensch gleichzeitig die Risiken, die damit zusammenhängen.

00:06:00: Erst mal oft, also das ist immer auch nicht anders als andere Unternehmen, natürlich solche Prozesse in Legacy-Systemen abgebildet sind.

00:06:10: Die gut funktionieren und jetzt geht es eben darum, dass auf neue sollen zu bringen.

00:06:15: Du hast ja auch gesagt, Strategie ist für dich auch ein Prozess.

00:06:18: Es geht ja viel um iterative Entwicklung eines Unternehmens.

00:06:23: Das kann man ja sehr gut auch auf Programme und Projekte übertragen, wenn du jetzt einfach mal so die letzten drei vier Jahre betrachtest und du würdest jetzt mal recapitulieren, was eine entsprechende Komplexität in einem Projekt hatte.

00:06:36: Was war das und wie seid ihr damit umgegangen?

00:06:39: Insbesondere vor dem Hintergrund, dass du gesagt hast, ihr habt ganz, ganz wenig graue Haare, ja.

00:06:42: Also von daher haben wir auch vieles richtig gemacht.

00:06:44: Wir haben wirklicherweise...

00:06:46: Du weißt ja nicht, wie viel Haarricht graue Haarricht davor hat.

00:06:49: Ja,

00:06:51: sehr schön.

00:06:52: Aber vielleicht seid ihr in der Vorbereitung von Programmen vielleicht ein Ticken sorgfältiger als andere und du kannst davon berichten, wie ihr entsprechende Projekte aufsetzt, was es hier zu berücksichtigen gilt.

00:07:05: Ja, gibt es ja unterschiedliche Dinge.

00:07:07: Man kann ja von... von Zielbildern sprechen, von einer Rotmap.

00:07:13: Man hat besondere Methoden oder Werkzeuge, die man nutzt.

00:07:17: Man geht mit Risiken in eine Art und Weise um, dass man auf der einen Seite die Risiken erkennt.

00:07:22: Aber sie nicht versucht, einfach wegzudrücken, sondern sie wirklich gezielt zu managen.

00:07:27: Mir hat auch schon mal ein Manager gesagt, was wir mal so ganz gerne machen.

00:07:30: Wir machen bei uns im Unternehmen eine Skopetrachtung.

00:07:32: Wir schauen uns sehr, sehr intensiv an.

00:07:34: Was ist wirklich im Projektskop?

00:07:35: Aber wir schauen uns noch intensiver an.

00:07:38: Was ist Autopscope?

00:07:39: Und sehr häufig ist es ganz, ganz wichtig, einfach mal hart darauf zu achten, was Autopscope ist.

00:07:44: Ja, das hilft schon, um nicht einfach Energie, Zeit, Ressource und Geld zu verbreden.

00:07:48: Also das ist in der Tat ein ganz wichtiger Punkt.

00:07:51: Das ist auch... Da muss man aufpassen, weil das schleicht sich dann gerne auch mal so dann erst später im

00:07:57: Projekt rein.

00:07:57: Ja klar.

00:07:58: Und dann das Scope erweitert sich und dann wird eigentlich auch gar nicht so.

00:08:02: dann diskutiert oder muss sich tatsächlich mal fragen, warum hat das eigentlich uns auch vorgenommen, macht das noch Sinn?

00:08:07: Also, ja, all die Dinge, die du gesagt hast, würde ich unterstreichen.

00:08:11: Aber fangen wir mal vorne.

00:08:12: Also beim Zielbild fängt es natürlich an.

00:08:14: Das ist schon ganz wichtig.

00:08:15: Und gerade da, wo wir jetzt viel auch in digitale Produkte gehen, ist schon, und damit tatsächlich, glaube ich, über die Jahre, da war man nicht, aber über die Jahre ein wirklich professionelles Produktmanagementphilosophie aufgebaut.

00:08:29: Auch, ja, durch einige Kollegen, die da dazukamen, die das mit reingebracht haben.

00:08:36: weg von so reiner Featuredenkel, sag ich jetzt mal, ein bisschen Salopp hinzu.

00:08:41: Wirklicher Produktmanagement von Philosophie und das auch dann mal anfängt, was soll's eigentlich sein und für wen?

00:08:49: Das ist auch immer ein ganz wichtiger Punkt auch für uns, weil wir schon eine hohe Bandbreite an Kundensegmenten haben.

00:08:56: Also wir haben keinen Branchenfokus, wir sind extrem breit von Farmer bis hin zu Fast-Moving-Consumer-Guts.

00:09:05: Konzern, Mittelstand, Kanzleien sind auch unsere Kunden.

00:09:08: und da ist dann schon auch wichtig, was ist das eigentlich für ein Kundensegment und was ist wichtig für die?

00:09:14: und das kriegt man auch nicht nur selber, also ich ausgedacht, sondern muss tatsächlich dann auch ganz viel in die Interviews gehen mit Kunden.

00:09:21: und das ist was, was wir recht viel machen mittlerweile.

00:09:26: Also nicht im Elfenbeinturm sich nur die Dinge auszudenken, sondern tatsächlich die Produktmanager müssen raus und verstehen, was sind eigentlich die Bedürfnisse dort und wie.

00:09:34: Und da ist natürlich weder die Kunst ein bisschen eins zu eins kriegt, was auch nicht erzählt.

00:09:38: Klar, aber das sind so ein iterativen Prozessreinstäugering.

00:09:41: Und das dann in den Zielbild reinzubringen, okay, dieses Produkt für diese Gruppe mit dem Bedürfnis und das ist im Scope, was wir da brauchen.

00:09:49: Und das klingt trivial, aber im Doing... Weil man dann auch immer wieder natürlich, dann kommt es echte Leben und einer braucht es oder einer braucht es und da gibt es einen guten Grund dafür.

00:10:02: Und dann muss man wirklich sehr genau darauf achten, ob man dann auch auf seiner Linie bleibt oder sich zu sehr opportunistisch wieder... Wie

00:10:11: schafft ihr das, Tobias?

00:10:12: Das ist ja richtig spannend.

00:10:13: Ja, ich sage mal, das Siebel zu kreieren, das ist schon mal ein ganz wichtiger Punkt.

00:10:17: Relativ einfach, hätte ich jetzt gesagt, aber auch das wird... ihm gar nicht so seltenen Fällen versäumt.

00:10:23: Aber dann wird es ja spannend, von diesem Zielbild dann in die Umsetzung zu gehen.

00:10:28: Hast du da?

00:10:29: Ja, wir haben schon eine starke Ownership für den Produktmanager.

00:10:35: Und da achten wir schon drauf.

00:10:37: Aber ja, es kommt dann zur Diskussion und dann muss man Leute zusammenbringen.

00:10:42: Da ist dann auch eher pragmatisch, denke ich, um tatsächlich... Man muss auch mal eine Diskussion zulassen, wenn man es natürlich nur sagt, also der Produktmeager hat die alleinige Wahrheit.

00:10:56: Ist vielleicht auch gefährlich, weil es kommen.

00:10:58: oft ist es ja so, dass auch dann eine Businessseite dran hängt oder eine Business Line, eine Business Unit.

00:11:04: Und die sind natürlich auch oft nah an ihren Kunden und haben natürlich auch Bedürfnisse und Probleme vielleicht auch.

00:11:09: Oder Ideen und Perspektiven.

00:11:10: Oder

00:11:11: auch Ideen, absolut.

00:11:12: Und deswegen auch nicht das einfach wegwischen.

00:11:15: Und dann muss man die Leute.

00:11:17: Und das machen wir dann relativ pragmatisch, weil wir jetzt auch noch nicht so groß sind, sag ich mal, dass man doch die richtigen Leute nicht zu groß, aber auch nicht zu klein zusammenbringt, um diese Frage schnell zu stellen.

00:11:27: Aber über allem schwebt natürlich schon, sag ich mal, in eine gewisse Produktmanagementphilosophie, ja, wo man sagt, wir dürfen jetzt auch nicht, also müssen aufpassen, dass wir jetzt hier nicht einfach nur feature-and-feature-and-feature machen, weil das gerade ist.

00:11:40: Aber es ist eine konstante Aufgabe und auch eine gewisse Herausforderung, da will ich gar nicht abstreiten.

00:11:46: Wie wird denn dann ein solches Projekt über die Zeit begleitet?

00:11:51: Ich hätte fast gesagt, kontrollt.

00:11:53: Also ich meine, aber wirklich in einer Art und Weise begleitet und auch beobachtet, in Anführungsstrichen bewertet, um dann dem Produktowner auch gezielte Hinweise zu geben, bis du einfach noch auf dem richtigen Gleis unterwegs.

00:12:09: Das ist ja genau das, was in nicht seltenen Fällen ganz, ganz häufig zu einem Crash führt, wenn das nicht ausreichend gut gemacht wird.

00:12:17: Ja, also es ist eine Grundbedingung eigentlich.

00:12:20: Nur durchs Reporting wird man auch nicht die Probleme überlösen, aber auch erst mal.

00:12:25: Also mehrgleise, ich meine, auf der höheren Ebene, ich meine, wir hatten vorhin über Strategie und Strategieumsetzung, ist dann schon die OKAs, etwas, wo wir bei den wichtigen A-Projekten, sag ich mal, da eine ein ein Kontrolling drauf haben das natürlich mal.

00:12:42: also es ist weniger technisches Kontrolling als dass das ja sehr output orientiert

00:12:47: ist.

00:12:47: Wie viele

00:12:48: User bring ich zum Beispiel auf einer Plattform, sehe ich eine Adoption auf einer Plattform, sehe ich gewisse kommerzielle KPIs die deutlich kommen, weil das ist mir wichtig, wir bauen ja nicht Produkte oder digitale Plattform oder so mal als Selbstzweck, sondern das muss irgendwo einen Business Impact haben.

00:13:04: Und da passiert schon also monatliche Check ins und dann bei den großen Projekten haben wir die klassischen Sachen, Lenkungsausschüsse und so Dinge.

00:13:15: Und dann nehmen wir schon auch die Zeit im Executive Board immer wieder Projekte mal zu betrachten.

00:13:21: Vielleicht kannst du für uns zuhören die OKR-Methode noch mal so ein bisschen skizzieren und beschreiben am lebenden Beispiel.

00:13:26: Am lebenden Beispiel, also im Prinzip ist es eine Methodik, die... Ja, aus Strategie, eine Strategie Umsetzung machen soll.

00:13:35: und für mich, ich meine, sie kommt aus, entstand nicht aus Intel heraus, Google hat sie berühmt gemacht, glaub ich.

00:13:43: Und im Kern ist es etwas, was vor allem eine Accountability, also eine Verantwortlichkeit bringen soll, eine Transparenz, es ist eben auch nichts, was im Geheimen sein soll.

00:13:52: Wir veröffentlichen auch alle OKAs und Unternehmen.

00:13:55: Und dieses berühmte Englischwund allein, wenn also Abstimmung, weil im Prinzip... Alle diese OKAs oder diese Themen, die man arbeitet, brauchen mehrere Stakeholder, damit man zum Erfolg führt.

00:14:04: Und im Prinzip denkt man, ja, hat man ein Objektiv, das ist immer ein strategisches Ziel.

00:14:09: Das hat eine gewisse qualitative Ambition.

00:14:13: Also soll auch durchaus ein bisschen inspirierend sein, sage ich mal, dieses qualitative Ziel.

00:14:19: Und darunter dann Key Results, also messbar ist ganz wichtig, messbare Meilensteine, die einen näher hinbringen an dieses Ziel.

00:14:28: Und so operationalisiert man im Prinzip strategische Ziele, die meistens in gewissen Abstraktionsgrad hat, zu sehr konkreten, messbaren Meilenstein.

00:14:36: und wichtig ist, dass das nicht zu Aktivitätsbasiert sein soll, sondern Output basiert.

00:14:42: Das heißt, oft ist mehr so, also ein plattes Beispiel, ich sende Zehntausend E-Mails raus.

00:14:47: Das ist nur eine Aktivität.

00:14:49: Was da für ein Wert rauskommt, ist im Prinzip nicht gesagt.

00:14:52: Aus diesen Zehntausend E-Mails möchte ich... Hundert qualitative Leads haben, die an den Vertrieb übergeben würden.

00:14:59: Das ist jetzt ein sehr plakatives Beispiel.

00:15:01: Also man muss immer wieder versuchen, aus dieser Aktivitätsfalle herauszusehen und das ist das, was ich immer wieder beobachte, wo man schnell Aktivität mit Impact verwechselt, mit tatsächlich konkreten Output-Demaschaft.

00:15:17: Und diese OKarm-Methode ist eben ganz wichtig, dass man diese Key-Results so setzt, dass sie messbar sind.

00:15:23: dass sie konkret auf das Ziel ein näher bringen und dass sie sehr Outcome, Out.oreptiert sind und nicht Aktivitätsbasiert sind.

00:15:33: Ich möchte zehn Messen durchführen, ist erst mal irgendwie nur eine Aktivität, sagt erst mal wenig darüber aus, welchen Wert ich daraus generiere.

00:15:43: Ja, ist der große Unterschied manchmal auf der ganz großen Überschrift, wenn man sagt, ist der Unterschied zwischen beschäftigt sein oder produktiv sein.

00:15:49: Genau, und das ist... von auch etwas, was mir ganz wichtig ist, weil auch im Management vor allem, da vor allem, weil beschäftigt, können wir uns alle halten den ganzen Tag.

00:15:56: Klar, ja,

00:15:57: das ist total unstrittig.

00:15:59: Wir haben in einem etwas größerem Programmprojekt, wo wir mit unterwegs waren, haben wir immer das als drei Punkt dann auch bezeichnet, also outputorientiert zu sein, ja, also nicht in die Aktivitätsfalle zu fallen, von der du gerade gesprochen hast, sondern haben wir immer von Messen, bewährten Berichten gesprochen.

00:16:14: Also das war... immer ganz wichtig, ja also Output orientiert das ganze und dann auch solche Programme und Projekte dann auch in der Form mitzubegleiten und das ist dann auch meines Erachtens etwas, ich will es jetzt nicht zu weit führen was auch so ein kulturelles Thema ist, ja wie geht man generell in einer Kampagne mit Programme und Projekten um?

00:16:32: welche Selbstverständnis verkörpert man nach einer gewissen Zeit.

00:16:35: Hast du da seitdem du bei Denne Meyer bist eine Ein Entwicklungsprozess wahrgenommen, weil ich den Eindruck hab, dass du das tatsächlich sehr ernst nimmst, dass dir das ein sehr wichtiges Anliegen ist.

00:16:46: Und was würdest du jetzt in der Rückschau sagen, wenn du einfach mal drauf schaust?

00:16:51: Ja, also ein total wichtiges Thema und das ist ein Thema, wo ich glaube ich selber persönlich auch eine ziemlich steile Lernkurve hatte.

00:17:01: Ja, ich meine, wenn wir so anfangen und gerade wenn man vielleicht so strategisch arbeitet oder konzeptionell oder eben auch die Zeit, wo ich stark so ein Business-Dollen allein tätig waschen, also Business-Cases machen, dann kommt es sehr stark immer über die analytische Seite oder strategische Seite und.

00:17:17: Ja, je höher man Management kommt oder jetzt auch in der Rolle, man sieht man das Thema Kultur und es hat natürlich ein bisschen was am Orphis oder nicht so greifbar, aber es wird sehr schnell, sehr greifbar, gerade in so komplexen Programmen, komplexen Systemen.

00:17:30: Danke.

00:17:31: Und

00:17:31: was das Thema Umsetzungsgeschwindigkeit anbringt.

00:17:33: Also da gibt es eine ganz große Bandbreite, ist ganz wichtig für uns.

00:17:38: Und neben diesem, also Transformation, das hatte ich da, hatte ich auch sehr stark auf die strategische Komponenten, aber das Thema kulturelle Transformation geht Hand in Hand.

00:17:46: kann man auch gar nicht so trennen aus meiner Sicht, aber das hat ganz viel, also OKA-Methodik, ich habe es gerade gesagt, hängt immer damit zusammen, dass verschiedene Bereiche zusammenarbeiten.

00:17:58: Da habe ich eine Kultur, die effektive Kollaboration ermöglicht oder habe ich eine Kultur, die doch sehr silobasiert ist.

00:18:07: Es ist ein ganz, ganz großes Thema.

00:18:10: Und da, wo man Business Units, also wo man eine klassische Organisationsstruktur hat, ist natürlich immer ein Stück weit ein bisschen silo.

00:18:16: Ist ja ganz klar, man verzieht auch gewisse Bereiche auf ihre Ziele.

00:18:21: Kollegen und Kolleginnen sind erst mal darauf fokussiert, ihre Sache gut zu machen und das auch richtig.

00:18:26: Und jetzt versuche ich, irgendwie Leute in eine effektive Kollaboration zu bringen.

00:18:30: Und das ist erst mal kein Ding, was einfach so passiert in einem Unternehmen.

00:18:34: Wie machst du das?

00:18:35: Oder was sind deine Triggerpunkte?

00:18:40: Ja, also es startet da, was ich dann das Hardwiring nenne.

00:18:44: Also sind die OKAs so getraffelt, dass die Sachen synchronisiert sind, dass verschiedene Bereiche aufs gleiche Ziel hinarbeiten.

00:18:58: Wenn die schon mal in die unterschiedliche Ziele haben, wird es schon mal schwierig.

00:19:00: Wenn es sich an einen ein Ziel gibt, wo ein anderer was beitragen muss, aber der weiß es nicht oder hat eine andere Meinung dazu, damit es auch nicht passieren.

00:19:07: Incentivesysteme sind die miteinander in Alignment oder gehen in verschiedene Richtungen, wenn ich.

00:19:13: Ein neues immunatives Produkt auf den Markt bringen möchte, was erst mal kein Cash generiert, aber der ist nur an kurzfristigen Cash-Zielen incentiviert, dann wird er sich auf andere Dinge konzentrieren.

00:19:24: Also dieses Hard-Vein ist erstmal eine Grundbedingung, aber dann ist sicherlich ein Thema.

00:19:30: Ja, das ist das Führungsverhalten, das ist ein ganz großer Hebel.

00:19:34: Und wir haben da schon viel gemacht in den letzten Jahren, wie agieren Führungskräfte, wie bringen, welches Selbstverständnis haben wir, wie arbeiten wir zusammen, wie unterstützen wir auch, Fehlerkultur und das, sag ich mal, sind Themen, die wir aktiv bespielen.

00:19:54: und das Thema Kommunikation.

00:19:56: Also es ist immer wieder faszinierend, auch wenn ich in die technischen Bereiche gehe.

00:20:00: Und man fragt okay, was sind so die Kerner Herausforderungen?

00:20:02: und man denkt dann, man würde gleich erstmal, diese Schnittstelle funktioniert nicht.

00:20:07: Da kommt, dass die Kommunikation mit diesem Bereich hat nicht gut genug funktioniert.

00:20:12: Oder wir wissen ja gar nicht, was die hier so richtig machen.

00:20:15: Also die Kommunikation ist halt schon der Schmiermittel in der Organisation, wenn man Kollaborationen haben möchte.

00:20:21: Absolut.

00:20:23: Ja, Kommunikation ist unsere Erfahrung nach... Ja, man kann sagen, der kritische Erfolgsfaktor, weil Kommunikation ja mittlerweile deutlich vielschichtiger geworden ist.

00:20:33: Und da versuchen wir eben auch Plattformen zu schaffen, die das ermöglicht.

00:20:39: Wir investieren dann schon auch in Programme, wo wir Führungskäfe zu machen, aber eben auch die Experten.

00:20:46: Experten sind ein sehr wichtiger Faktor für uns.

00:20:50: Und das ist dann eben auch international.

00:20:52: Da investieren wir auch rein, auch in das Thema Reisekosten.

00:20:56: Wir glauben schon dran, dass nicht alles virtuell da gemacht werden kann oder zum Erfolg geführt werden.

00:21:02: Und diese Plattform innerhalb eines Unternehmens schaffen ein ganz neues Internet gebaut, was viel intuitiver und kollaborativer ist, aber eben auch das Physische zusammenkommen.

00:21:13: Also immer wieder faszinierend doch zu sehen, wie Probleme sich auflösen können, wenn die Menschen persönlich zusammenkommen.

00:21:19: Und es geht schneller, als man denkt, dass halt doch silos entstehen im Unternehmen.

00:21:23: Und da muss man immer dagegen wirken, als Management.

00:21:26: Da wo es sinnvoll ist, nicht überall vielleicht.

00:21:28: Also

00:21:28: nach unserer Erfahrung ist es so, wenn Menschen zusammenkommen, entwickelt sich ja auch Vertrauen.

00:21:34: Vertrauen ist am Ende das Sagen sehr für essentiell.

00:21:37: Wenn man einfach mal auf komplexe Programme schaut, hat man sehr häufig es auch damit zu tun.

00:21:42: dass die einzelnen Protagonisten, die eine ganz bestimmte Verantwortung haben, einem Projekt ja auch tatsächlich in Verantwortung stehen.

00:21:48: Und inwieweit haben sie auch tatsächlich die Verantwortungsbereitschaft, ja, die Rolle auch in einer Art und Weise auszufüllen, ja, dass nicht einfach nach links oder nach rechts geschoben wird, ja, sondern dass man wirklich in Verantwortung geht.

00:22:04: Ist das eine Beobachtung, die du ein Stück weit teilen kannst, wenn man von Verantwortungsbereitschaft spricht?

00:22:10: Und was tut ihr dafür?

00:22:12: Ja, also Verantwortungsbereitschaft ist sicherlich ein

00:22:15: Stichwort Fehlerkultur.

00:22:17: Also es hat viele Dimensionen.

00:22:19: Klar, es ist schon einer der wichtigen Faktoren bei uns in der Führungsentwicklung.

00:22:26: Weil da ist viel natürlich auch mit Fehlerkultur und das Thema Vertrauen.

00:22:32: Und das ist schon in all diese Dimensionen sind sehr relevant in diesen Projekten.

00:22:38: In den großen Projekten hat mir mehrere Stakeholder meistens der Technologie Seite in der Business Seite und wenn man keine Verantwortungsübernahme hat, dann passiert natürlich diese typischen Symptome des Wegschiebens, wie du es genannt hast, des Blame Games, dass ich tue alles um sicherzustellen, dass mal meine Dinge passiert sind, aber ob es dann zum Erfolg des Projekts führt, sei da hingestellt.

00:23:00: Ja, wie und und und.

00:23:02: Was

00:23:03: ist denn das kulturelle Thema?

00:23:04: Das

00:23:04: ist das kulturelle Thema und das ist natürlich schon, also da habe ich jetzt nicht die eine Antwort, es ist, hat was mit Führungsentwicklung zu tun ist, hat was auch mit Vertrauensbasis zu schaffen.

00:23:16: Natürlich, wo Leute, ich sage es mal, an die Wand gestellt werden für Probleme und Fehler, wird erst mal... Fützt nicht so zu hoch für Verantwortungsübernahme, ist für zu mehr Druck.

00:23:27: Das mit Sicherheit, aber nicht unbedingt zu mehr Verantwortungsübernahme.

00:23:30: Sogar nicht, ja.

00:23:32: Ja, das sind Faktoren, auf die wir... Also, ich meine, wir haben im Vorstand Chief People Officer, das heißt, das Thema Kultur ist bei uns schon im Vorstand auch ganz oben aufgehangen.

00:23:42: Aber man kann es jetzt auch nicht nur als reine HR-Funktion

00:23:45: haben.

00:23:45: Nein, natürlich

00:23:48: nicht.

00:23:49: Ich versuche selber vorzuleben oder erwarte es auch von meinen Kollegen im Vorstand, dass wir natürlich Verantwortungsübernahme vorleben.

00:23:58: Weil das ist, ich glaube, es gibt so einen geflügelten Satz.

00:24:06: Man muss die Sachen schon vorleben, damit sie auch so passieren im Unternehmen.

00:24:10: Ja gut, ich meine, das ist der Fang der Glaubwürdigkeit, das ist schon essentiell, also ich sag mal.

00:24:15: Aber natürlich auch das andere ist schon auch die Erwartungshaltung.

00:24:18: Und wenn man, sag ich mal, in höhere Führungspositionen geht, dann ist, und wir haben mittlerweile, da waren wir auch, also wir haben viele Strukturen auch geschaffen über die Jahre.

00:24:28: Das ist natürlich bei so einem starken Wachstum, da waren wir auch nicht alles da.

00:24:32: Und jetzt ein HR-System, auch ein sehr stringentes Performance-Management-Prozess mit einem Mid-Year-Review, mit einem Interior-Review.

00:24:39: mit schon, wo auch die Themen, sag ich mal, gerade auf Führungsebene schon besprochen werden.

00:24:44: Und wo ich auch erwarte, dass kritische Sachen angesprochen werden, keine Verantwortungsübernahme da ist.

00:24:50: Und das ist dann schon etwas, was zähle ich auch für alle oberen Führungskräfte.

00:24:57: ein wichtiges Kriterium ist in unserem Koordinatensystem, was Führung ausmacht.

00:25:01: Klar.

00:25:02: Jetzt haben wir das Jahr zwanzig fünfzwanzig.

00:25:04: zwanzig, dreißig hört sich jetzt so ganz weit weg an.

00:25:06: Aber es sind gerade mal fünf Jahre.

00:25:07: Wir können nur über zwanzig, achtundzwanzig sprechen, sprechen wir statt über fünf, über drei Jahre.

00:25:12: Wenn du dich mal in das achtundzwanzig und das dreißiger Jahr so ein Stück weit reinbeamsst, ja.

00:25:17: Und schaust auf das zwanziger Jahr.

00:25:19: Und hättest jetzt so eine Reise vor dir, dass du sagst, hey, also, was müssen wir dort alles managen?

00:25:25: Ist das etwas, was dich inspiriert?

00:25:26: Ist das etwas, wo du sagst, boah, da gibt es ein paar richtig dicke Brötter.

00:25:30: Ich weiß noch nicht, wie ich die bohren soll.

00:25:32: Wie du, beziehungsweise das komplette Team, Denne Meyer, das managen soll, wie ist dein Blick darauf?

00:25:39: Sag mal jetzt eine Sekunde nachdenken.

00:25:41: Ja, das ist ein bisschen länger nachdenken, das mehr als nachvollziehbar.

00:25:46: Adi war auch nicht.

00:25:46: Ich bin, also ich... Also, natürlich gibt's... Gerade am Ende des Jahres haben wir geprägt auch von paar Herausforderungen, aber tatsächlich bin ich sehr... motiviert.

00:26:00: und gerade jetzt auch aus diesem Strategie Prozesseraud, der auch sehr breit war, haben wir, denke ich, schon ein klares Zielbild entwickelt.

00:26:07: Und ja, zwei, dreißig war unser Horizont.

00:26:10: Und ich denke, wir sind ja eine ganz spannende Phase, wo eine Branche im Umbruch ist, wo ich denke, wir können ein sehr starker Player sein können.

00:26:21: Und dieses Thema digitale Transformation in der IP ist etwas... Ja, wo wir als Team zusammen eine klare Vorstellung haben, was wir haben.

00:26:32: Natürlich diese digitalen Drehkreuze für unsere Kunden abbilden.

00:26:37: Und das ist etwas, was mich schon motiviert, inspiriert, dahin zu gehen.

00:26:41: Und das ganze Thema KI, also neben dem Hype, der jetzt auch ist, da ist natürlich etwas, was ein ganz großer Faktor für uns in der Branche sein wird.

00:26:52: Und ich glaube, da haben wir auch ein paar ... Pfeile im Köcher, wenn ich so sagen darf, wo wir vielleicht ganz interessante neue Geschäftsmodelle entwickeln.

00:26:59: Und das wird ganz spannend zu sein, das dann vielleicht auf den Markt zu bringen und zu sehen,

00:27:03: funktioniert das.

00:27:04: Funktioniert

00:27:04: das auch.

00:27:05: Und das in den zwanzig dreißig dann tatsächlich vielleicht auch neben einem sehr gestärkten Kerngeschäft, das eine oder andere neue Geschäftsmodell auf der Basis neue Technologien entwickelt zu haben.

00:27:18: Das wird ganz spannend.

00:27:20: Ja, sehr schön.

00:27:20: Ja, ist ja für dich in deiner Rolle als CEO auch ganz wichtig, dass du da, das für dich der Blick in die Zukunft ein sehr inspirierender ist, ja.

00:27:27: Und der dich einfach auch entsprechend reizt.

00:27:29: Ja, ich mein, alles andere wäre

00:27:31: auch schlecht, wenn ich hier eine rein depressive Antwort gegeben hätte.

00:27:34: Ja, ja, ja,

00:27:35: ja.

00:27:36: Die Welt dreht sich ja verdammt schnell und du hast ja auch ganz, ganz spannende Antworten gegeben.

00:27:40: Was mir an der Stelle nochmal gefällt, wenn man von komplexen Programmen und Projekten spricht, du bist nicht jemand, der einfach auf eine fragende Antwort so raushaut.

00:27:47: Du bist sehr wohl überlegt und auch reflektiert und ich weiß gar nicht, ob du das jetzt im Teil zwei gesagt hast oder vorher im Teil eins mit dem Franz, dass das Thema Lernen für dich auch ganz wichtig ist.

00:27:59: Ja, und das ist für mich etwas, was selten so deutlich rausgekommen ist, wie jetzt bei dir, weil ich tatsächlich davon überzeugt bin, dass der lernende Prozess und dass man auch die Bereitschaft hat, entsprechend aufzunehmen und Veränderung wahrzunehmen und sie dann immer wieder auf das Zielbild hin entsprechend anzupassen, ein ganz wesentlicher Faktor ist,

00:28:20: um

00:28:21: erfolgreich komplexe Programme und Projekte zu managen.

00:28:24: Genau.

00:28:25: Und er macht ja schon einiges richtig zu wirs.

00:28:26: Das hört sich ja wirklich gut an.

00:28:28: Vielen Dank, Uwe.

00:28:29: Es geht noch mehr, aber ja, das Thema Lernen ist wichtig für mich und ich glaube es auch wichtig für jeden, auch eine gewisse Demut zu behalten, immer wieder auch neue Dinge zu lernen.

00:28:39: Ja, eindeutig, eindeutig, eindeutig.

00:28:41: Also wir können uns sicherlich noch einige Zeit unterhalten, ist überhaupt gar keine Frage.

00:28:44: Ich schaue mal den Franz an.

00:28:46: Franz hat auch gut mitgeschrieben und zugeladen, aber Franz hat möglicherweise auch noch eine Perspektive oder eine Frage auf das Thema.

00:28:52: Ich hatte einige Diskussionen, fand ich super spannend.

00:28:54: Ich glaube, die Scope-Diskussion ist interessant.

00:28:56: Ja, absolut.

00:28:57: Man muss sich immer fragen, was ist Out of Scope?

00:28:59: Ich glaube, man kann auch so ein Programm entweder nur so managen, dass es eine feste Timeline gibt und ein variablen Scope oder einen... festen Scope und im variablen Timeline, wenn man beides variablen

00:29:08: kann.

00:29:09: Das gut, den nehm ich mit.

00:29:11: Habe ich schon was gelernt heute wieder.

00:29:14: Dann hat man's gleich raus.

00:29:15: OKA fand ich auch super interessant.

00:29:17: und vor allem, dass du dann erklärt hast, wie das Hard Wiring dann auch funktioniert, weil OKAs und geleiteten Themen daraus kriegt man irgendwie gesagt dann doch in diesem halbstündigen oder herhalttägigen Workshop raus.

00:29:28: Hat mir Spaß gemacht.

00:29:29: Ich bin gespannt, wenn wir uns zwanzig, achtundzwanzig, dreißig spätestens nochmal im Podcast anhören, was dann die... Die Pfeile im Krächer so waren.

00:29:35: und es ist immer super interessant, wenn man so ein Zeitpunkt in der Zeit, man ins Internet setzt, wie so ein Podcast und sich das dann in drei Jahren nochmal anhört, dann weiß man schon auch, dass einiges passiert.

00:29:46: Genau, bin ich selber gespannt.

00:29:47: Also,

00:29:47: Strategie als Prozess war für dich ein wichtiges Thema.

00:29:50: Du hast gesagt, Output orientiert, nicht in die Aktivitätsfalle zu tappen.

00:29:55: Ich habe dann nochmal gesagt, je Messenbewerten berichten, das als Dreischwung mal nach vorne zu stellen.

00:29:59: Du bist ganz, ganz herzlichen Dank.

00:30:01: Es hat mir, es hat uns gemeinsam mit dem Franz sehr viel Freude bereitet.

00:30:05: Und dann sage ich einfach mal auf Wald und den Zuhörern.

00:30:08: Kann ich sagen, es geht weiter mit Change by Design.

00:30:10: Wir haben weitere spannende Gäste.

00:30:12: Lasst euch überraschen.

00:30:13: Bis dahin und Tschüss.

00:30:15: Ja, vielen Dank euch.

00:30:16: Hat Spaß gemacht.

00:30:17: In dem Sinne.

00:30:18: Tschüss.