#3-III Sebastian Seutter - Führung komplexer Transformationen: Projektmanagement, Künstliche Intelligenz, Technologien?

00:00:01: Change by Design, der Atreus Podcast.

00:00:06: Heute zu Gast bei Change by Design Sebastian Seuter.

00:00:09: Sebastian Seuter ist bei EdgeTech tätig eine Engineering Service und Software Company, beantwortlich für die Dachorganisation, eine Company, welche sehr stark auf Software Engineering setzt in unterschiedlichen Industrien, Manufacturing, Automotive, Medical Health Care, ich glaube auch Konsumgüterhandel und auch die Telco-Industrie.

00:00:30: ist da nicht fremd.

00:00:31: Wir sind mittlerweile jetzt im Teil zwei eines gemeinsamen Podcasts mit meinem Kollegen Franz Kubilom.

00:00:37: Er sollte der eine oder andere und da gehe ich davon aus, auch Interesse haben Sebastian Seuthern seinen persönlichen Werdegang noch näher kennenzulernen, dann empfehle ich wärmstens dem Podcast Behind the Sea mit meinem Kollegen Franz.

00:00:49: Auf geht's in dem Podcast Change by Design.

00:00:51: Sebastian, herzlich willkommen.

00:00:53: Schön, dass du dabei bist.

00:00:54: Franz, das gleiche auch.

00:00:56: In deine Richtung.

00:00:58: Gut.

00:00:59: Also komplexe Programme und Projekte.

00:01:01: Sebastian Sitzmingen überjagert schon, weil er komplexe Programme und Projekte ist sein täglich Brot.

00:01:06: Was ist denn das, was für dich ein komplexes Programm und Projekt ausmacht, wenn du dir Gedanken machst, dieses Programm oder Projekt entsprechend zu starten?

00:01:17: Was sind so die wesentlichen Voraussetzungen, um am Ende des Tages auch erfolgreich zu sein?

00:01:23: Ja, also Uwe... Erst mal danke, dass wir heute zusammensetzen.

00:01:28: Ich fand das Format vorne schon mit dem Franz gigantisch, wie jetzt mal den Schwenk rüber zum Design Change by Design.

00:01:34: Genau.

00:01:35: Jetzt sagst du ja, was mache ich bei Veränderungen?

00:01:38: und wahrscheinlich ist der Übergang schöner, weil mit dem Franz haben wir vorhin besprochen, was sind so Führungsprinzipien?

00:01:44: und tatsächlich lassen sich ja diese Führungsprinzipien eigentlich auch eins zu eins auf komplexe Transformationen übertragen.

00:01:49: Definitiv, ja.

00:01:50: Und wenn ich mir jetzt überlege, Was habe ich aus der Führung mitgenommen und wie kann ich das in quasi die Transformation übertragen?

00:01:57: Dann sind es wahrscheinlich drei Schritte und die sind wahrscheinlich wirklich auffallend, wenn man sich mal die Mühe macht nach einer Postmortem-Analyse, warum Dinge wirklich im Disaster gegangen sind und nicht geklappt haben.

00:02:08: Ich glaube das Wichtigste ist und da kenne ich beschlieblich viele Beispiele herbringen, Klarheit.

00:02:14: Also wirklich zu sagen... Wenn ich ein, wie auch immer, geartetes Transformationsvorhaben, was es auch immer sein mag, keine Kulturveränderung sein, kann ein IT-Einführungsprogramm sein, das kann ein komplexes Programm sein.

00:02:29: Ich habe ja erzählt, wie als Firma H-Tech sind auch dabei, ganz komplexe Programme zu betreuen, wie zum Beispiel das Aufsetzen von Herzschrittmacher-Software und das wirklich dann einsetzen weltweit und umsetzen und bis in die Zertifizierung zu bringen, da geht es wirklich um die Klarheit, was wirklich erreicht werden soll.

00:02:46: Ich glaube, das ist etwas, was wirklich spannend ist, weil ich erlebe ganz oftmals, dass man quasi in mehreren Iterationen immer die Antwort hört, ja ich weiß doch, was ich erreichen will, aber wenn man dann wirklich hinterherkartet und mal zwei, drei Mal die Frage stellt, aber jetzt erkläre es mir bitte noch mal detaillierter, dann kommt mal darauf, dass die Klarheit dann oftmals gar nicht da ist, wir haben eine Ambition, das weiter nach vorne zu treiben, da geht es ja darum, wie nehme ich eine ganze Mannschaft mit, also wie schaffe ich das?

00:03:13: Nicht eine Eigenwillige, meinen Gründer will den nächsten Level erreichen, sondern wie will ich für die Mannschaft eine Energie erzeugen?

00:03:18: Die sagt, okay, da ziehe ich mit und das will ich auch wirklich erreichen, weil sonst verliere ich die.

00:03:23: Also ich habe ganz viele Transformationsprogramme erlebt, die in diesem wahrsten und das Wortes die Energie ausgegangen, ja und dann ist es eine ganz zähe Runde da nochmal Schwung rein zu bekommen.

00:03:33: Und ich glaube das dritte, was noch wichtig ist, ist so diese Grundfrage nach Ergebnissen und das ist ja... Wir haben es vorhin bei der eigenen Karriere besprochen.

00:03:40: Da geht es aber auch wirklich um quasi Transformationsprogramme im Großen.

00:03:44: Die müssen klein starten und immer die Möglichkeit zeigen, dass ich auf der richtigen Spur bin und auch wirklich die richtigen Ergebnisse erziele.

00:03:52: Weil sonst passiert nämlich das, dann verliere ich wieder die Klarheit, weil die Ergebnisse nicht kommen.

00:03:56: Ich verliere die Energie, weil die Leute demotiviert sind.

00:03:58: Und dann kommen die Ergebnisse immer und dann ist das ein Teufelskreis.

00:04:02: Das ist jetzt sehr schön gesagt.

00:04:04: Und das weißt du auch, es ist anspruchsvoll, das Ganze umzusetzen.

00:04:08: Ich fand deinen Punkt, diese drei Punkte, Kleid, Energie und Ergebnisse, sehr gut.

00:04:14: Und ich möchte insbesondere noch auf den Punkt Kleid noch mal eingehen.

00:04:16: Du hast gesagt, Kleid bedeutet auch, dass man sich im Klaren darüber sein muss in einem Projekt, was erreicht werden soll.

00:04:24: Jetzt wird wahrscheinlich jeder Zuhörer sagen, ja klar ist ja, ob wir es, ja.

00:04:28: Aber auch wir haben die Erfahrung gemacht, jetzt auch bei uns im Unternehmen Atreus, dass selbst komplexe Programme und Projekte, ich sag mal, auch in DAX-Konzern, da sieht auch Top Beratung mit dabei, dass das ab und an tatsächlichen Stück weit daran fehlt.

00:04:43: Man kann ja eine Klarheit als ein Zielbild, wie auch immer definieren, die Frage ist, inwieweit wurde es wirklich angenommen?

00:04:51: Und die zweite Frage ist dann auch, inwieweit wird ein solches Zielbild dann auch tatsächlich in einem Projekt akzeptiert.

00:05:00: Das hört sich ein bisschen spooky an, wenn ich das jetzt sage.

00:05:03: Von daher hat mir da ein Punkt sehr, sehr gut gefallen.

00:05:06: Was wir immer wieder dann auch propagieren, ist, dass man sich in einem komplexen Projekt auch darüber unterhält, was ist wirklich definitiv im Scope.

00:05:14: Und was ist Autopscope?

00:05:15: Und ich sage immer so schön, ab und an ist es auch wichtiger, darauf zu fokussieren, was nicht im Scope ist.

00:05:21: Weil du natürlich in einem komplexen Programm und Projekt, du musst ja in einer entsprechenden Zeit Auch auch fertig werden Ergebnisse liefern, ja.

00:05:28: Und da ist ja der Faktor Zeiten ganz entscheidender, dass du den Faktor Zeit damit oder dass du Zeit damit verbringst, was tatsächlich wichtig ist.

00:05:35: Was mich jetzt, was unsere Zuhörer natürlich interessiert, wie schaffst du das denn?

00:05:40: Diese Klarheit zu schaffen?

00:05:42: Wie stellst du sicher, dass sich die Kolleginnen und Kollegen, die in einem solchen Projekt arbeiten, auch tatsächlich darauf konzentrieren, was erreicht werden soll?

00:05:51: Wie schaffst du Klarheit in deinem Verantwortungsbereich?

00:05:55: um Programm und Projekte erfolgreich umzusetzen.

00:05:58: Also ich habe es ja vorhin schon mal... und ich drösel es mal ein bisschen auf.

00:06:02: Ich habe ja vorhin schon im anderen Podcast erzählt, dass ich mittlerweile viel jogisieren bin.

00:06:06: Genau.

00:06:06: So, was habe ich da raus gelernt?

00:06:09: Es gibt einen wunderbaren Jogermeister, der im Prinzip eigentlich nur meditiert hat und einmal im Jahr den Leuten erlaubt hat, Fragen zu stellen.

00:06:17: Hat sich das ganze Dorf getroffen und hat eine Frage gestellt.

00:06:20: Und er hat eigentlich immer gesagt, die Frage, wer fragt mich das?

00:06:24: Die Leute immer ganz irritiert.

00:06:26: Ich stelle durch die Frage, du kennst mich auch eher so.

00:06:28: Was ist wirklich dein Kern?

00:06:30: Was willst du wirklich erreichen?

00:06:31: Wer bist du?

00:06:32: Und dann haben die Leute zurückgeschickt.

00:06:34: Die durften dann in einem Jahr wieder fragen.

00:06:36: Die sind dann zurückgekommen und hatten aber Klarheit mit sich und wer sie sind.

00:06:41: Und dann passiert was.

00:06:42: Was will ich damit sagen?

00:06:43: Wenn ich mir jetzt so ein Gebilde anschaue, mach mal ein Fantasie-Projekt.

00:06:46: Ich habe einen Berater mit dabei, deiner Wahl.

00:06:49: Blau, grün, gibt's ja alles.

00:06:51: Ich habe ein Technologieunternehmen mit dabei, auch Farbe an der Wahl.

00:06:55: Und dann habe ich ein DAX-Konzern mit dabei.

00:06:57: Da ist schon mal die Frage, wer sitzt da am Tisch?

00:07:00: Und was ich gelernt habe, ist Berater, also ein kleines Beispiel.

00:07:05: Ich hatte noch bei Tüssengruppen Beratungsprojekt, wo wir uns McKinsey geleistet haben.

00:07:09: Und das erste, was ich verstanden habe, ist, dass sie eigentlich an mir vorbei an meinen Chef hochgearbeitet haben.

00:07:14: Das heißt, ich habe mir die erst mal einbeschreibt, also ganz ehrlich, ich verstehe, was ihr hier vorhabt, aber ... Wir machen es gemeinsam und ihr arbeitet für mich, weil wenn ihr einmal ein Chef hoch arbeitet, dann will ich mit euch gar nicht arbeiten.

00:07:22: Das heißt, man muss erstmal dieses Klarheitsding reinschaffen, mit dem ihr da arbeitet.

00:07:27: Und jetzt gar nichts gegen McKinsey aus dem Projekt sind Freundschaften.

00:07:29: Da gibt es zwei,

00:07:30: drei Leute, mit denen ich bis heute bestens wirklich befreundet bin und die haben eins geschaffen.

00:07:35: Die haben mir aus dem Möglichkeitenraum das Beste herausgearbeitet und haben mir für Tüssengruppen eine Roadmap gebaut, die ich danach wirklich sage und schreibe zweieinhalb bis drei Jahren abgearbeitet habe.

00:07:48: Das waren aber Maschinen, die einfach genial waren, diesen Raum nach vorne auszurollen und zu sagen, was willst du über die Zeit machen?

00:07:55: Wie sieht das dann aus?

00:07:57: Das heißt, da habe ich mir Klarheit geschaffen, was kann mir einen Baustand von einem Berater bringen, die auch Eigennutzen haben und die muss man richtig führen können.

00:08:04: Jetzt kommt der Eigennutzen und die Klarheit im Unternehmen.

00:08:07: Das ist ja eine Karkophonie.

00:08:09: Da kriegt man nicht eine Stimme rausgegriffen, selbst wenn es der Vorstand sagt, bitte umsetzen.

00:08:13: Das sind ja sogar meistens die schlimmsten Projekte.

00:08:16: Sind ja ja was sich von Ressort-Egoismen über Verteilung von Budgets.

00:08:20: Genau.

00:08:20: Total viele Unklarheiten mit drin.

00:08:22: Das heißt, man muss da wirklich auch die Frage stellen, wer seid der?

00:08:25: Also der Datenschutzbeauftragende, die Juristen, Komplex, das muss man einfach mal sauber...

00:08:31: Also hat es Nachfragen.

00:08:32: Ja, einfach.

00:08:32: Also die ganzen Stakehola entsprechend reinmarschieren.

00:08:35: Und rund das Schöpfen.

00:08:36: Genau.

00:08:36: Und das gleiche auch bei der Technologie, bei der Technologie.

00:08:39: Da hat man einen Vertriebler vor sich, der im erster Nährungserklasse, der sieht viele Dollarzeichen, aber auch dem muss man erstmal klar abholen und verstehen, wo steht der und was kann der mir bringen, dass es in eine gemeinsame Lösung mit reinläuft.

00:08:51: Und das ist, glaube ich, fundamental wichtig, das gemeinsam wirklich zu machen.

00:08:56: Und was du gemeint hast, ist ja noch viel fieser, dieses Thema Scope.

00:09:00: Das ist ja quasi der Tod auf Raten, weil es sind dann quasi die Nachverhandlungen, der Change-Request und alles, was da läuft.

00:09:06: Da gehen ja dann später die Lichter aus, weil alle quasi nur noch frustriert sind, weil man im Nachhinein feststellt, dass der Scope nicht passt und dann... Also, ich hab mit dem Großtagsgrund seinen gerade erst im Projektanbahnung, wo es hieß, der andere Partner wird's nicht mehr, weil die sind darüber in die Geräte gegangen.

00:09:24: Ja, was ja häufig passiert.

00:09:25: Erst mal, lieben Dank für deine Ausführung, Sebastian, was ja häufig passiert.

00:09:29: Es werden Verträge verhandelt und in diesem Verhandlungsprozess, und das ist das, was dann halt zu tricky ist.

00:09:36: Da putzelt am Ende dieses Prozesses etwas raus, was dieser ursprünglichen Zielsetzung, diesem ursprünglichen Aufgabenbereich möglicherweise nicht mehr so eins zu eins entspricht.

00:09:48: Und wenn man dann nicht zu Anfang eines Projektes sich noch mal kristallklar vor Augen führt, was ist denn tatsächlich die Aufgabe?

00:09:56: ist noch das an Zielsetzung formuliert, nach den Verhandlungen, was du vor der Verhandlung hatte und das haben wir schon häufiger erlebt, ja, dann wird es im Projektverlauf, wenn man sich das nicht im Klaren ist, recht früh schon unappetitlich, ja, und dann verlierst du auch die Klarheit, von der du gerade gesprochen hast.

00:10:16: Was mir ausgesprochen gefallen hat und sicherlich auch ein Großteil der Zuhörer ist noch mal das deutliche darauf hinweisen, dass du gesagt hast, Klarheit schaffe ich nicht alleine, sondern ich muss Klarheit schaffen mit den verschiedenen Projektbeteiligten.

00:10:31: Und da muss ich entsprechend reingehen.

00:10:32: Also Stakeholder-Management ganz aktiv betreiben, sodass sie auch mitmachen und auch verstanden haben und dass wir letztendlich von einem gemeinsamen Notenblatt ablesen.

00:10:41: Das war einfach sehr, sehr, sehr wertvoll.

00:10:46: Vielleicht da noch mal ins Drauf satteln, also... Auch jetzt, wenn man dieses Ding noch komplizierter macht und dann um Technologie erweitert.

00:10:53: Jetzt bin ich gespannt.

00:10:55: Ich

00:10:55: habe ja ein großes Projekt kaufmanischer als Projektleiter begleitet.

00:11:00: Das war die Ausschreibung von Weitverkehrsnetzwerken, dem Arbeitsplatz und Rechenzentren.

00:11:06: Klassisch ein Outsourcing-Deal.

00:11:10: Das Ding haben wir am Schluss am Rhein über die quasi Ziellinie getrunken, haben uns dann geeinigt, haben dann mit Fanfarn das Ding mit Vorstand unterschrieben.

00:11:20: Volumen waren ein bis zwei Milliarden Euro.

00:11:24: Das Ding wurde nach zweieinhalb bis drei Jahren und ich bin heute noch meinem Chef dankbar, der damals gesagt hat, Sebastian, du hast es jetzt super gemacht als Projektleiter.

00:11:34: Du gehst jetzt wieder aus der Projektleitung raus, was ab jetzt... Gibt's hier nur noch Verlierer in diesem Spiel logis bitte in die Leitungskreis rein und die Governance in die Steuerung dieses Programms, weil als Projektleiter bist du tot.

00:11:47: Was ist da passiert?

00:11:49: Da ist dieses ganze Thema IT und Technologie, was ja in so einem großen Outdoor-Sourcing-Ding schon echt komplex ist.

00:11:57: nochmal komplett überspitzt worden, weil man eine Technologie mit so einem modernen Arbeitsplatz neu erfunden hat, anstatt den modernen Arbeitsplatz aus dem Stand da zu nehmen, den sie damals auch schon gegeben hätte.

00:12:08: Man hat sich quasi auf eine Technologie als Selbstzweck eingelassen, ohne das nochmal genau zu plausibilisieren.

00:12:14: Und darüber ist das Ding wirklich komplett in die Grüße gegangen.

00:12:17: Also, man hat ein Programm mit ein bis zwei Milliarden sehr schmerzhaft abgewickelt und zurückgegeben.

00:12:23: Also, auch das gibt es ja.

00:12:26: Und da kam eben noch mal neben der fehlenden Klarheit, wo ich schon vermute, dass man die erarbeitet hat und Vertragler auch hinterlegt hat.

00:12:33: Aber dann kam noch mal diese Komplexität dazu mit einer technologischen Komponente, wo quasi Technologie als Selbstzweck noch mal oben mit drauf kam, was keiner verstanden hatte und was so nicht lieferfähig war.

00:12:44: Und das ist, glaube ich, auch noch mal eine... Spezialdisziplin, gerade wenn man jetzt in diesem Brückenbauthema ist, also zwischen viele Berater, die mitarbeiten, Industriekonzerne, die was erreichen wollen und dann nochmal technologisch gedacht, dann wird das echt von alleine Höhlen kompliziert und dann wird es noch viel wichtiger, das nochmal abzuschägen, auch technologisch die Frage zu stellen, ist das wirklich machbar?

00:13:06: Total, total.

00:13:07: Was wäre denn vor dem Hintergrund, was du jetzt gerade so schön an diesem Beispiel skizziert hast, deine Empfehlung jetzt?

00:13:13: So, im Nachhinein, wie man es hätte besser machen können.

00:13:18: Also was ich oftmals erleben, jetzt bin ich natürlich auch wieder so ein bisschen biased.

00:13:22: Man hat's ja, und ich mein's gar nicht böse, ganz viele One-Trick-Ponies.

00:13:25: Ja, das sind wirklich Leute, die einen Kunstdrick können und da ganz tief mit reinbohren können, was auch wichtig ist.

00:13:31: Ja, das Problem ist nur, wenn du nur One-Trick-Ponies hast, kommst du nie zu einer gesamthaften Aufführung.

00:13:36: Ja, will heißen in so einem komplexen Programm, muss man einfach ein paar neuralgischen Stellen auch verstehen.

00:13:43: wie Leute über die einzelnen Ponys hinweg ein gemeinsames Bild erzeugen können.

00:13:47: Und das ist wirklich dann diese Brückenbau-Kunst, um zu sagen kann, ich brauche zum Beispiel einen kommerziellen Punkt jemand, der mir erklären kann, was ist Technologie und wie verbau ich die in den Transformationsprogrammen.

00:13:58: Oder ich brauche jemanden, der überschauen kann, wenn ich jetzt große Berater nehme, weil ich mir von denen erhoffe, dass die so eine Transformation hinbekommen, dann müssen die auch verstehen, was das bedeutet, wenn Beratung auf Realität und Umsetzung stößt.

00:14:10: Lauter Versatzstücke, wenn ich die nicht sauber durchkomponiere, habe ich quasi lauter Abrisspunkte stehen, aber keine Verbindungspunkte und Brücken, die gebaut sind.

00:14:19: Ich glaube, das wäre in so Transformationsprogrammen oftmals so mit das Wichtigste, nicht nur zu sagen, ich habe den besten Architekten und ich habe den besten, was es sich Data Manager und sonstiges haben, wirklich zu überlegen, an welchen dieser Punkte brauche ich wirklich Leute, die verschiedenst?

00:14:35: Stakeholder zusammenbringen können, um das Ganze zu sehen und das nochmal sauber zusammenzuführen.

00:14:41: Das wäre, glaube ich, ein richtig großer Schritt nach vorne.

00:14:44: Und je komplexer, dass du wichtiger sind, wahrscheinlich mehr als ein Brückenbau.

00:14:49: Was sind das für Rollen?

00:14:50: Also, wie würdest du sagen, wie heißen die in einem Projektteam?

00:14:54: Jetzt bin ich gespannt, weil wir haben nämlich gerade gerade so ein Thema.

00:14:56: Ich komme da gleich zu.

00:14:58: Also, mal auf ein Beispiel, das wir jetzt bei der H-Tech haben.

00:15:02: Bei der HTech selber sind gerade dabei, eine richtige Transformation zu machen.

00:15:06: Die geht aber oftmals um dieses Thema, Geschäft im Ist und das Line-Management im Ist zu transformieren.

00:15:12: Was ich jetzt angeregt habe ist, dass wir uns programmatisch einen Programm-Manager mit dazuholen, der quasi das Ganze mit begleitet.

00:15:19: aus einer Sicht nicht nur, wie bringe ich das Tagesgeschäft nach vorne, sondern wie setze ich das in einem Programm in der Kultur passend mit den richtigen Leuten um?

00:15:28: Das kann also ein Programm-Manager sein.

00:15:30: Mich hat man damals mit reingeschmissen, weil man gesagt hat, naja, du kennst zumindest dich in der IT aus, du kennst dich auch in den Finanzen aus, und du warst mal Berater, und dann war ich der kommerzielle Programmleiter in den Outdoor-Sindil.

00:15:41: Und ich hatte davor noch nie im Leben ein Outdoor-Sindil begleitet.

00:15:45: Aber das hat, glaube ich, geholfen, um das Ding einfach abzuklopfen, und das kann auch der eigentliche Projektleiter sein.

00:15:51: Man muss, glaube ich, diese Rolle entweder mitdenken in den handelnden Leuten, also ich bin immer ein Fan davon, klar zu schaffen.

00:15:57: Welche Leute brauche ich und wie geländegängig sind die auch in dieser Umgebung?

00:16:02: Oder aber man generiert diese Rollen und packt die dann wirklich mit dazu.

00:16:07: Was vielleicht auch nochmal ganz spannend sein könnte, aber dann braucht man wirklich nochmal mehr Intelligenz, sich solche Rollen mit dazu zu holen.

00:16:14: Jetzt nicht in einer normalen Projekt- und Programmorganisation, sondern so eine Art Sparing, Coaching, wie auch immer nochmal gezielt dazu zu holen, um so ein Leitungsteam nochmal anzureichern.

00:16:25: Aber dann wird es schon komplizierte.

00:16:27: Aber das ist nicht das klassische Project Management Office oder das PMO?

00:16:31: Da könnte man es wahrscheinlich auch hinlegen.

00:16:33: Ich habe es nur oft mal sehr verkümmert erlebt, dass das Program Management Office dann nur runter reduziert wird und dass dann quasi Aktivitäten sind, Tasks sind, Verwaltungen sind, Amteschaltungen.

00:16:46: Und das ist dann oftmals was, was dann verbogen wird.

00:16:48: Also ich habe große Projekte gehabt, die waren dunkelrot.

00:16:51: Ja, beim Programmmanagement wurden sehr hellgrün gemacht.

00:16:54: weil einzelne Stakeholder da halt eine Meinung waren und die wurde dann umgesetzt.

00:16:58: Deswegen, da kann man es reinsetzen, wenn man es so aufsetzt.

00:17:01: Ich würde es wahrscheinlich aber ins PMO nicht reinlegen, dann eher in die Projektleitung selber, dann wirklich die Projektleitung so schneiden, dass ich verschiedene Leute habe, die ich auch kennen, bei denen ich was quasi ausbalancieren kann, welches Wissen und welche Persönlichkeit die mitbringen, dann eher in die Leitung selber rein verbauen.

00:17:19: Das, was ich aus verschiedenen Gesprächen mitbekommen habe, Und der Franz hat ja gerade nochmal gefragt, was ist das denn für eine Rolle?

00:17:28: Wir hatten eine sehr intensive Gespräche vor einem Jahr mit einem großen Rüstungskonzern auch.

00:17:35: Und da geht es auch um Wahnsinnsinvestition.

00:17:39: Du hast gerade von einem Projekt gesprochen, von einem Programm gesprochen, größer eine Milliarde.

00:17:44: Da sind es auch ein paar Hundert Millionen Euro.

00:17:47: Und da stellt man sich ähnliche Fragen die du gerade so ein Stück weit wo du dran vorbeigekommen bist wie man letztendlich Komplexität.

00:17:55: Mit einem solchen Projekt Volumen ja überhaupt vernünftig managen kann.

00:18:00: und dort ist die Idee entstanden dass man sagt wir brauchen rollen.

00:18:04: Denen die Change Management rollen ja so.

00:18:07: und was soll die Prima machen?

00:18:08: die Prima die Aufgabe.

00:18:11: sicherzustellen, dass der Scope aus einer Business Perspektive, wirklich aus einer harten Anforderungsperspektive, dass der in einem komplexen Projekt über Zeit nicht zu sehr verwässert.

00:18:22: Und diese Change Manager sind tatsächlich im PMO in Anführungsstrichen angesiedelt, aber haben einen klaren eigenen Auftrag.

00:18:33: Und die hat man immer dort positioniert, wo Keystake Holder sind, die einen großen Impact haben.

00:18:40: auf dieses Projekt.

00:18:42: Und diese Change-Männer sitzen dann mit den Fachverantwortlichen in den Bereichen einem sogenannten Change-Sport.

00:18:49: Das ist ein Ansatz, den man sich überlegt hat, um komplett zu Programme und Projekte umzusetzen.

00:18:57: Ist das etwas, wo du sagst, da kann ich mich mit anfreunden, weil das ist ja durchaus eine Schlüsselfrage.

00:19:03: Auch die, die Franz gerade nochmal gestellt hat, was sind das für Rollen?

00:19:07: Und wie schafft man es überhaupt solche komplexen Programme umzusetzen?

00:19:09: Ich hab auch schon Diskussion geführt, dass mir jemand gesagt hat, was, was, Uwe, das ist total Bullshit, ja?

00:19:14: Du kannst so ein komplexes Programm gar nicht erfolgreich fahren.

00:19:17: Du musst das in verschiedene kleinere Pieces teilen, ja, und jedes Einzelne über so ein iterativen Ansatz, sag ich mal, in den großen Zielhorizont zu lenken.

00:19:28: Ansonsten ist so ein Programm oder Projekt zum Scheitern verurteilt.

00:19:32: Ja.

00:19:32: Jetzt vielleicht mehrere Sichten drauf.

00:19:35: Also ... Was mir bei diesen Change-Managern gefällt ist, ich glaub, was immer weniger funktioniert, ist das große Programme von so einem, ich sag mal, Superman, der den Vorstand vom Brennenden aus einbeinig mit verbundenen Augen runter rettet.

00:19:50: Das ist eigentlich

00:19:51: ... Das funktioniert auch nicht so was.

00:19:53: Nee.

00:19:53: Oder?

00:19:54: Ja.

00:19:55: Beide

00:19:55: meistens.

00:19:56: Aber das ist wirklich was, wovon man sich verabschieden muss.

00:19:59: Woum geht's denn?

00:19:59: Da geht's nicht um den einen, der quasi alle retten kann, sondern es geht eigentlich um ... komplexe Netzwerke und wie ich die richtigen Spiele damit reinnehme.

00:20:06: Und das ist glaube ich spannend, weil so ein Free Solo, wenn man da nicht die Oberbomben sind und da den El Kapitan hochlaufen, das fuht nicht hart.

00:20:15: Das heißt, wenn man das macht und dann diese Change Manager mit einbaut und die quasi dieses Netzwerk spielen können, dann ist es ein fantastisches Ding.

00:20:23: Was du noch gesagt hast, was sehr auch spannend ist, es geht ja um jahrelange Veränderungen.

00:20:28: Das heißt, Man muss eigentlich bei einer jahrelangen Veränderung schon am tag eins und dann auch fortlaufen mit diesem day one syndrome immer ergebnisse zeigen können weil sonst läuft sich das hohlich.

00:20:40: ich kann mich noch erinnern an große langlaufende industrieprogramme wo eigentlich jeder wusste das ding ist tot aber weil bis zum nächsten aufsichtsrat noch lang genug zahlbar war halt weiter gemacht.

00:20:49: ja deswegen bin ich eher echten freund davon.

00:20:52: kurze iterationen und wirklich dran bleiben und die wahrheit ist auch nachjustieren.

00:20:57: Also wenn man sich mal überlegt, mit welcher Geschwindigkeit alles stattfindet, ich finde diese Change Manager Idee cool, wenn die quasi das Ohr am Kleis haben und da drüber stehen, wie sich jetzt der Fachbereich ändert, sondern wie sich auch alles drumherum ändert.

00:21:09: Wenn ich jetzt ein lang laufendes Projekt hätte, das sich mit irgendwie künstlicher Intelligenz beschäftigt, das hat sich ja alles innerhalb von Wochen überholt, wenn ich heute was mache, weil dann kommt das nächste große Ding.

00:21:19: Deswegen brauche ich eigentlich irgendwie so ein Mechanismus, der nicht nur sicherstellt, habe ich kleine Ziele, die ich fortlaufend erreichen kann, sondern wie bekomme ich in so ein komplexes Programm, die Flexibilität nachzujustieren, wenn sich Dinge erinnern, weil die werden sich erinnern.

00:21:32: Also es gibt glaube ich keinen Programm mehr, wo man sagen kann, ich habe das einmal aufgesetzt und ich fahre es auf den Reisbrett ab.

00:21:39: Das ist glaube ich einfach vorbei, ja.

00:21:42: Und wenn das diese Change Manager mit reinbringen, wenn man die richtig mandatiert, die müssen halt ein gewisses Schwergewicht haben, als sonst verkümmern die an der Stelle.

00:21:50: Und die müssen auch an den richtigen Stellen, ich weiß nicht, weil jetzt sind wir heute Changebord da aufgesetzt ist, müssen die auch einen gewissen Impact generieren können.

00:21:56: Sie müssen wirklich sagen können, weil mal, ich glaube, hier fehlen ein paar Impulse, wir müssen nachdenken.

00:22:00: Vor allen Dingen

00:22:00: Klarheit und Transparenz, das ist wichtig, ja.

00:22:03: Ist man tatsächlich nach wie vor noch auf dem richtigen Gleis unterwegs, ja, oder?

00:22:09: Möglicherweise unterwegs auf dem Nebengleis, ja, das ist wichtig, ja, damit man einfach auf der Strecke bleibt.

00:22:16: Du hast gerade schon Schlachwort geliefert.

00:22:19: KI oder AI.

00:22:22: Welchen Einfluss hat für dich KI auf die Umsetzung von Projekten?

00:22:26: Wie würdest du, oder hast du möglicherweise sogar ein Beispiel, Sebastian, KI einsetzen?

00:22:32: Jetzt zum Beispiel in deinem Verantwortungsbereich bei H-Tech in den verschiedenen komplexen Projekten.

00:22:38: Du hast ja gerade schon eins erwähnt, kurz skizziert.

00:22:41: Im Hellscare-Umfeld gibt es diverse andere Projekte.

00:22:44: Arbeitet ihr?

00:22:46: mit KI?

00:22:47: sicherlich, aber setzt ihr das auch ganz konkret im Programm und Projekten ein?

00:22:50: und wenn dann, wo?

00:22:52: Wahrscheinlich würde ich es ganz simpel mal in drei Teile abschichten.

00:22:56: Der erste Teil ist, wenn ich jetzt, also wenn ich mal meinen Berater ich hoch holen, mal überlegt, was ich damals gemacht habe mit Gancha, so einen Meilenstein und sonstiges, es ist irre.

00:23:06: Ich kann ja mittlerweile als One-Man-Show komplexe Programme durch Design und mir das beste Wissen dieser Welt holen und das einfach sagen.

00:23:13: Bitte bau mir diesen Ganzschalt, bitte sag mir, welche Erkante sehe ich, zu welchem Meilensteinboch.

00:23:17: Da kann man ihre Sachen machen in dem Thema Projektmanagement als solches.

00:23:22: Also das kann ich jedem nur anraten, egal was es ist.

00:23:26: Also ich glaube, es ist interessant, dass der ist große Ausschreibungen.

00:23:30: Ich glaube, das wird das erste Feld sein, wo sich BOTS und Intelligenz und auch mit BOTS und Intelligenz unterhalten, weil man kriegt dann Ausschreibungsdokumenten von fünfhundert Zeiten, wo ich da meine Meinung bin.

00:23:40: Die sind wahrscheinlich schon BOT-generiert, die Gegenseite Nudel, die durch und gibt dann auch mal quasi AI-generiert mit BOTS die Antwort drauf.

00:23:47: Das ist ja auch ein spannendes, das Spannendes.

00:23:50: Ja, eigentlich schon.

00:23:52: Aber ich glaube, das ist die Richtung, wo man sich hin bewegt.

00:23:54: Ich glaube, das ist mal die erste Schicht.

00:23:58: Einfach maximal einen Benefit aus der KI ziehen und da wirklich ganz viel machen.

00:24:03: Allerdings aufpassen, weil mir es selber passiert.

00:24:07: Ich habe es dann durchlaufen lassen und dann kamen in einem Tender auf einmal Meilenstein, die es gar nicht gab.

00:24:11: Also dieses Thema Halluzination ist schon ein Thema, das wir als Themen sollte und da immer noch kritisch drauf war.

00:24:17: Das zweite Thema, was du gesagt hast, ist Kultur und Veränderung, wenn man es als komplexes Thema nimmt.

00:24:23: Was machen wir als H-Tag?

00:24:24: Wir haben vor eineinhalb Jahre angefangen, ein Curriculum aufzubauen.

00:24:28: Das ist ein Evergreen.

00:24:29: Das Evergreen heißt, vor eineinhalb Jahren haben wir gesagt, okay, das kommt.

00:24:32: Wir müssen da was machen.

00:24:33: Wie fühlen wir die Leute heran?

00:24:34: Da ging es quasi um.

00:24:36: Es ist mehr als chat GBT.

00:24:37: Wie setzt sich das Industrie spezifisch an?

00:24:39: Das ging so um Lernerfahrung.

00:24:41: Und zwar kaskadiert vom Topmanagement runter bis wirklich zum Produktivsetzen von Projekten.

00:24:46: Und jetzt fahren wir dieses Curriculum so.

00:24:48: Ich glaube, wir sind mittlerweile bei Level vierhundert oder fünfhundert.

00:24:51: Wo es wirklich darum geht, jeder Level ist noch mal komplizierter, weil wir dann nicht nur sicherstellen, dass wir es bei uns nutzen, sondern jetzt kommt die dritte Schicht, sondern auch in den Kundenprojekten.

00:25:01: Bei den Kundenprojekten ist es so, wahrscheinlich gibt es zwei Teile.

00:25:04: Der eine Teil ist wirklich tief rein in die Produkte der Kunden.

00:25:09: Da erlebe ich noch nicht, dass mir jemand sagt, also ich habe dieses Herzschrittmacher-Beispiel, ich habe noch nicht erlebt, dass ein Kunde sagt, hey, der Herzschrittmacher ist super, aber da brauche ich jetzt eine Intelligenz, die da drauf passiert laufen soll.

00:25:21: Das ist noch der Umkipppunkt.

00:25:23: Ich hab gerade jetzt Kunden im Autonomen fahren, die sagen Autonomes fahren.

00:25:27: Ich möchte quasi auf quasi onboard, also Edge-Umgebung Intelligenz mit haben.

00:25:33: Da kommt sowas, aber das ist halt noch glaube ich nicht die große Masse, aber es zieht an.

00:25:38: Und dann gibt es eben dieses Thema, wo setz ich es in quasi Geschäftsprozessern.

00:25:43: Da kommt es massiv.

00:25:44: Also es ist ganz oft so, dass uns Kunden sagen, die total... Heftig auch vorgehen mittlerweile in großen tendern sagen wir gehen davon aus dass sie in zukunft für die erstellung von software.

00:25:56: K i nutzen werdet der behalten sich dann das review recht vor quasi code anzuschauen und sagen wir sehen da hier wurde quasi gen ai benutzt um kurz zu generieren da muss man auch wieder marge abgeben ist

00:26:09: wirklich so.

00:26:10: ich habe die ersten.

00:26:11: ich habe die ersten zwei tendern gehabt wurde es quasi.

00:26:14: reingeschrieben wurde, dass quasi Preispunkte nach unten gesetzt werden, wenn in den Reviews rauskommt und es kommt.

00:26:19: Also jeder, der heute Software macht und vor allem nicht jetzt die SAP einführen, sondern wirklich individuell Softwareentwicklung, es wird da hingehen, wir haben die eigenen Tests gemacht, wir haben Entwickler angeschaut, es ist Faktor Acht bis Faktor Zehn an Beschleunigung von Kotgenerierung.

00:26:36: Acht bis Zehn.

00:26:37: Das heißt, es wird massiv überall kommen.

00:26:40: Das heißt, die Kunden werden überall auch da rein nachhergehen und sagen, ich behalte mir das recht vor, das anzuschauen, um dann zu Not zu sagen, da möchte ich ein Marsch dran haben, weil ihr habt ja dann mit einem quasi Faktor Acht generiert, ja, und dann das Bild kann man sich relativ einfach vorstellen.

00:26:53: Und das wird in zunehmendem Marsch kommen und wird sicherlich spannend werden.

00:26:58: Enches, hast du uns wieder am Ball zugespielt?

00:27:02: Jetzt haben wir ja das Jahr zwanzig, fünfundzwanzig.

00:27:04: Das Jahr zwanzig, dreißig hört sich so wahnsinnig weit.

00:27:07: Weg an.

00:27:08: Das sind fünf Jahre.

00:27:09: Du kannst das Jahr zwanzig, achtundzwanzig nehmen.

00:27:11: Kannst du ja aussuchen, Sebastian.

00:27:12: Achtundzwanzig oder dreißig, ja.

00:27:15: Was wird sich dann bei euch in der Kampagne vor dem Hintergrund dessen, was du gerade so eindrucksvoll skizziert hast, ja, wie man KI heute schon nutzen kann und was das letztendlich auch für eine Implikation hat, beziehungsweise auch tatsächlich für eine konkrete Auswirkung auf das Geschäft.

00:27:29: Wie wird das im Jahr achtundzwanzig oder dreißig aussehen?

00:27:32: Also wenn ich jetzt mal eine Boldbed abgeben müsste, Ich glaube Erfolg wird dann so ausschauen, dass ich nicht mehr reagiere, sondern wirklich aktiv gestalte.

00:27:43: Beispiel, ich gehe dann wirklich her und nehme mir eine KI und sage mit der KI baue ich mir ein komplett neues Geschäftsmodell.

00:27:49: Also Beispiel, wenn ich jetzt heute in Fabriken unterwegs bin, dann gehe ich her und sage, ich möchte nicht mehr reagieren, ich brauche nochmal zwei Prozent Effizienzsteigerung, sondern dann denke ich mir meine Fabrik komplett neu und sage von vornherein, was ich bin in einem Produktionsprozess, ich nehme dann automatisch Daten, wie zum Beispiel Bilddaten, habe automatisch eine KI drüber und die KI sagt mir automatisch in dem Produktionsprozess, ist das gut, dass ich produziert habe, das richtige gut.

00:28:16: Ich glaube, der große Schwenk wird sein, dass ich nicht mehr sage, ich muss jetzt irgendwas mit KI machen, sondern dass ich wirklich aktiv hergehen werde und das gestalten werde.

00:28:25: Und dieses Thema KI, ich meine, es hört sich jetzt ein bisschen an wie der Treppenwitz, aber das wird de facto allumfassend und durchdringend sein, egal ob ich jetzt in den Produkten bin oder ob ich quasi in den Kernprozessen bin, derjenige, der da Erfolg generieren will, muss quasi hergehen und sagen, wie verbau ich das aktiv und wie gestalte ich damit neu meine Zukunft.

00:28:45: Und dann ist es wirklich egal, was ich mache, ob ich jetzt Wholesale bin und sage, ich weiß, wie ich über Gastronomie, über KI quasi führen kann, Replenishment von quasi Also, sich Nachschub von Essen für Gastronomie, ja?

00:28:59: Oder ob ich jetzt sagen kann, autonomes Fahren, ich weiß mit der Simulation Active Passive Safety, ich ziehe schon mal Gurte an, bevor der Crash kommt.

00:29:06: Also, das wird, glaube ich, überall stattfinden und überall einzugehalten.

00:29:10: Und dann ist quasi derjenige Erfolg gleich, der es aktiv einbaut und nicht irgendwie reagiert.

00:29:15: Sehr schön.

00:29:16: Dann nochmal eine abschließende Frage, weil wir jetzt auch schon zum Ende kommen.

00:29:22: Ich habe noch mehrere Fragen, also von Dysers ausgesprochen, spannend.

00:29:25: mit dir hier im Dialog zu sein, wenn sich jemand interessieren würde, für Edge Deck zu arbeiten in einer Programm, in einer Projektleiterrolle.

00:29:34: Was sind für dich so die drei, vier Dinge, die entscheidend wichtig sind, die er mitbringen muss?

00:29:40: Ja, also wahrscheinlich gibt es zwei Projektrollen, die wir anbieten könnten und die beide wahrscheinlich spannend sind.

00:29:45: Das eine ist, wenn man große Programme auf der Engineering-Seite mitgestalten will, dann sind es quasi Profile, die irgendwie in der Lage sind, Engineers zu führen, was ja auch eine Herausforderung an sich ist.

00:29:59: Also, ich glaube, das ist etwas Spannendes und zwar mit dem Mix der richtigen Technologie.

00:30:03: Also, was man wirklich versteht, also wenn ich mir jetzt anschaue, das ist ja alles irrekomplex.

00:30:07: Also, wenn ich mich jetzt autonomes Fahren anschaue, wir machen gerade quasi Anbahnungen, autonomes Fahren in maritimeen Umgebungen.

00:30:13: Da rede man über Bohien und Drohnen, ja.

00:30:16: Das heißt, da muss man ein Favel für autonomes Fahren haben, muss das verstehen und anwenden können in der Branche.

00:30:21: Dann bin ich in einem technischen Track.

00:30:22: Wenn es eher ein kommerzieller Track ist, dann hat man eher einen Spin dazu.

00:30:27: Habe ich ein Verständnis für die Branche, verstehe ich wo die Branche hin will und kann ich als Service-Dienstleister in dieser Transformation helfen und dann kann ich da auch erfolgreich reinverkaufen werden.

00:30:38: Die beiden Rollen, wo sich jederzeit gerne jemand an mich wenden kann, wenn er sich da berufen führt.

00:30:43: ... oder in die Kategorie einsteigen, weil tatsächlich suchen wir auch gerade Leute, genau mit dieser ... ... Kann ich Solutions bauen und als Solutions-Architekt arbeiten.

00:30:53: Also wer an der Stelle Lust hat, kann sich jederzeit gerne melden.

00:30:56: Sebastian, herzlichen Dank.

00:30:57: Ja, dann sind wir auch schon am Ende.

00:30:59: Du hast exzellente Ergebnisse geliefert aus meiner Sicht mit viel Energie und hast jede Menge Klarheit geschaffen.

00:31:04: Da sind hier auch nur drei Dinge, die dir sehr am Herzen liegen.

00:31:08: Franz, auch nochmal ganz lieben Dank.

00:31:10: Klar.

00:31:10: Für den Podcast Change by Design geht es weiter.

00:31:14: Wir haben spannende weitere Gäste.

00:31:15: Ich will die Namen jetzt gar nicht alle sagen.

00:31:17: Lasst euch überraschen.

00:31:18: In diesem Sinne sage ich einfach nochmal, lieben Dank, Sebastian.

00:31:21: Die im Dank Franz, herzlichen Ausblick in die Zukunft bis dahin und tschüss.

00:31:27: Und weit von meiner Seite nochmal euch beiden nochmal danke, Franz und Uwe.

00:31:31: Das war ein hervorragendes Format.

00:31:32: Ich kann es nur empfehlen, sowohl Teilnahme als auch zuhören.

00:31:36: Und wer möchte, kann sehr gerne auch auf LinkedIn gehen.

00:31:39: Ich bin als Sebastian, sollte auf LinkedIn vertreten, jederzeit gerne auf mich zukommen.

00:31:43: Danke euch.